Pare e reflita: como a técnica do Scrum pode ser usada em tempos de coronavírus

* Stéfano Helou Frontini

Em momentos de crise, percebemos a importância de valorizar nosso tempo e executar tarefas com maior efetividade, em menos tempo; momentos assim mostram que cada minuto pode fazer a diferença para atingir uma meta e superar as dificuldades de um mercado altamente volátil, mas que agora escancara a necessidade de empresas e projetos se adaptarem para não morrerem. É por isso que
escrevo hoje sobre o Scrum.

Criado em 1993 por Jeff Sutherland e Ken Schwaber, grandes engenheiros de software do Vale do Silício, e utilizado inicialmente para modificar em definitivo o modelo de desenvolvimento de softwares, este método vem revolucionando a gestão e resultados de muitas pequenas, médias e grandes empresas ao redor do mundo. Sua origem está nos famosos controles e planejamento de produção criados pelos eficientes japoneses para acompanhar a produtividade, a qualidade e a eficiência das linhas de produção da fabricante de automóveis Toyota, o Sistema Toyota de produção.

Seu objetivo é garantir os melhores resultados pois se baseia na arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. No Brasil, empresas como Rede Globo, Yahoo, Locaweb, Google, Aché, Itaú, Magazine Luiza e, principalmente, startups como a fintech a55, já adotaram a cultura do Scrum para desenvolvimento de produtos e processos.

Mais tarde, o Scrum serviu como pilar para a criação, em 2001, pelo próprio Jeff e mais 16 dos maiores líderes de desenvolvimento de softwares, da famosa metodologia Agile, que consolidou as melhores metodologias de desenvolvimento rápido de projetos. Isso ficou conhecido como o “manifesto ágil” para a nova economia, tendo como princípios: “indivíduos, e não processos; produtos que funcionam, e não documentos dizendo como deveriam funcionar; colaboração com o cliente, e não negociação com ele; resposta às mudanças, e não seguir planos”.

Em outras palavras, a metodologia ágil prioriza se adaptar às mudanças conforme surgem, em vez de seguir um plano à risca. Em crises como a do Covid-19, com grande impacto sobre o mercado, faz total sentido revermos, adaptarmos e mudarmos nossos projetos ou modelos de negócio, utilizando métodos mais eficientes e baratos, alinhados às melhores práticas do mercado.

Já parou para pensar que o mercado de amanhã não será o mesmo de ontem? Já revisou seus processos? O fator tempo não é ainda mais importante? Se o mercado já estava em constante transformação, agora será imprescindível inovar rapidamente para entregar produtos e serviços de outra forma.

O Scrum é uma ferramenta poderosíssima que pode lhe ajudar nisso. O método questiona principalmente o modelo tradicional de gestão por cascata, conhecido como top-down, que utiliza fases sequenciais (uma tarefa só poderá ter início quando a anterior tiver sido finalizada), planejamento longo, escopo e cronogramas fixos, e que apresenta um histórico de projetos que exigiram milhões para ser concluídos. O Scrum é planejado conforme é executado.

Qual é a exigência mais comum de chefes ou gestores às suas gerências? Controle e previsibilidade, não é verdade? O resultado disso é um desperdício de esforço para entregar diversos relatórios, gráficos e diagramas para planejar um cenário sem erros que não estoure o orçamento ideal e seja entregue no prazo.

O problema é que esse cenário ideal exigido nunca se torna realidade e gera muita frustração, já que muitos não conseguem entregar o que querem. Prazos não são atingidos, orçamentos são estourados, gerando projetos muitas vezes fracassados ou, quando tem sucesso, entregues no dobro do tempo com altíssimos custos.

Mas de que precisamos para agir? Precisamos de uma crise que nos exponha a uma situação de mudar ou morrer? Por que temos dificuldade em prever o tempo de entrega de um projeto? Por que utilizamos mais recursos do que o necessário? Aproveitemos o Scrum para questionar o tempo e esforço que gastamos na realização de qualquer tarefa: ele é uma excelente solução para todas as grandes dificuldades produtivas.

O QUE – Primeiros conceitos

Nossa rotina é muito intensa, então, é difícil simplesmente parar tudo que estamos fazendo. Parar e refletir é uma das principais técnicas do Scrum, que conta com um ciclo de inspeção e adaptação responsável por uma revisão frequente do que estamos fazendo e do que já fizemos, a fim de verificar se devemos continuar fazendo as mesmas coisas ou se devemos refletir sobre como fazer o que temos de fazer de uma forma ainda melhor.

É um conceito simples, porém exige reflexão, introspecção, honestidade e muita disciplina em sua utilização. Logo, planejar é útil, mas seguir planos cegamente é burrice.

Faça inspeções periódicas, pensando fora da caixa em como melhorar. Fracasse rápido e corrija o quanto antes. Quantos de nós tomam uma decisão e vão até o fim? Estabelecemos uma meta e focamos em concluí-la de qualquer jeito.

Persistência é importante, mas será que isso é focar? De que adianta concluir uma tarefa que não gera impacto? Afinal, não justifica o investimento de tempo e recursos. Precisamos, portanto, parar e pensar sempre em como fazer melhor: assim, seremos mais produtivos.

Este artigo utilizou como principal fonte o livro SCRUM de Jeff Sutherland e de acordo com ele, as empresas estão muito atrasadas em termo de gestão e governança. Se não mudarem, muitas delas morrerão, em especial, nessa época de crise, em meio a uma pandemia que acelera os efeitos negativos gerais.

Décadas de pesquisas sobre desenvolvimento de softwares mostraram que 80% do valor de qualquer programa reside nos 20% de suas funcionalidades. E sabemos que essa mesma proporção aparece em diversos projetos fora do mundo de softwares. Precisamos ser rápidos, então, para entregar primeiramente esses 20% e evitar o que não agrega valor. Mas, ao falar de prioridades, é muito importante definir a persona que usará o que você irá entregar. No Scrum. o cliente se envolve diretamente com o desenvolvimento do produto. É essencial conhecer suas paixões, frustações e motivações para utilizar esses produtos ou serviços antes que sejam entregues.

Outras técnicas muito usadas:

• É preciso identificar os obstáculos que o impedem de acelerar, a fim de removê-los rapidamente. Esse é um conceito vindo do sistema Toyota. Cabe à gerência eficiente identificar e remover os obstáculos supracitados. Mencionado no livro o Sistema Toyota de produção: “Não é exagero dizer que, em um período de baixo crescimento, tal desperdício é mais um crime contra a sociedade do que uma perda nos negócios. Eliminar o desperdício deve ser o principal objetivo de uma empresa.”

• É preciso definir objetivos sequenciais que deverão ser atingidos em prazos determinados, os chamados Sprints. Pode até haver dúvidas sobre se existem muitos ou poucos objetivos e tarefas, mas o importante é ter uma noção básica de ritmo de trabalho frente à velocidade potencial da equipe executora do projeto ou procedimento. E, após o prazo determinado, não discuta o que fizeram, mas como fizeram. Em muitas empresas, é muito comum a gestão participar de reuniões para mostrar o que foi feito. Isso está errado. Os gerentes não precisam mostrar o que fizeram, pois os resultados serão claros e visíveis. O que precisam discutir é como fizeram, justamente para descobrir como fazer mais rápido, com menos recursos e melhor da próxima vez.

QUEM – Pessoas & Resultados

No Scrum, todas as pessoas comprometidas com o projeto são responsáveis por seu resultado. Os stakeholders são pessoas multifuncionais alinhadas com metas e objetivos da equipe, e não individuais. Não quer dizer que toda empresa deva ter metas por equipes, mas sim apenas os grupos multidisciplinares que trabalham com o mesmo produto ou processo.

Para cumprir tal responsabilidade, o método defende a liberdade com agilidade na tomada de decisão por cada integrante da equipe, e não necessariamente de um chefe. Mas para que isso funcione, as pessoas devem ser muito bem treinadas e preparadas, antes de ter a devida autonomia e responsabilidade.

Portanto, invista muito em treinamento, e cuidado para não dar autonomia antes da hora. Prepare muito bem os líderes e tenha certeza de que eles têm o conhecimento técnico para tomar decisões sozinhos.

É muito comum em empresas que a equipe de trabalho tenha que esperar horas para aprovar, mudar ou ajustar produtos, processos ou projetos, o que gera muita ineficiência no tempo de entrega. Ao se falar de equipes autônomas, são seus integrantes que decidem como trabalharão.

É responsabilidade da diretoria definir os objetivos estratégicos, mas é papel da equipe decidir como atingi-los. Falando principalmente de empresas de software que desenvolvem produtos, não há necessariamente divisão de papéis entre os engenheiros da equipe, todos podem saber fazer tudo, do início ao fim.

Mas ao aplicar o método em empresas distintas para seguir processos, torna-se mais difícil que todos sejam experts em tudo e, portanto, os integrantes devem entender sobre o todo, mas não necessariamente serem cobrados pelo know-how técnico de cada procedimento.

Portanto, os integrantes experientes e autônomos têm a capacidade e o desafio de executar um projeto por inteiro se autogerenciando. Sugere-se, inclusive, que a equipe sente fisicamente próxima. Mas, quando precisamos trabalhar em home office, um grupo de WhatsApp ou slack com toda a equipe já resolve.

É importante que todos saibam o que está acontecendo, e as mudanças sugeridas pelos membros da equipe. Consequentemente, as equipes tendem a representar um produto/serviço e não uma função.

Ao invés de procurar culpas e falhas, o Scrum é projetado para recompensar comportamentos positivos ao fazer com que pessoas se concentrem no trabalho em grupo e na finalização de tarefas. Durante uma pandemia que traz uma carga negativa muito pesada, a inteligência emocional torna-se muito importante, pois é a felicidade que leva ao sucesso.

Sugiro escutar o podcast do IFL-SP sobre inteligência emocional em que entrevistamos Caroline Garrafa, CEO da Santé, para discutir como lidar com as emoções. No Scrum sugere-se aceitar a realidade ao invés de procurar alguém para culpar, pois assim, examina-se o sistema que produziu o fracasso para consertá-lo. Não procure pessoas ruins, mas sim sistemas e processos ruins. E se cometer um erro, corrija-o na mesma hora.

COMO – Equipes & Atividades

Se sua startup faz constantes mudanças, apresenta altos turnovers e as pessoas trabalham em vários projetos ao mesmo tempo, você tem um problema: cuidado, pois sua empresa e produtividade correm perigo. Veja como se organizar.

O Scrum sugere pequenos grupos multidisciplinares, pois nossos cérebros não são capazes de lidar com muitas pessoas. Logo, não é recomendável mais de 9 pessoas por equipe; não deve haver mudanças constantes nela, pois a entrada de um novo integrante tende a desacelerar o ritmo dos outros membros da equipe.

De qualquer forma, mesmo em uma equipe multidisciplinar, há duas figuras importantes para manter a sinergia do grupo. O Scrum Master, responsável por eliminar barreiras e guiar a equipe em direção à melhoria Contínuo, pergunta regularmente: “Como podemos fazer melhor aquilo que fazemos?” de modo que consiga fazer a equipe trabalhar mais rápido.

E, por último, o Product Owner, especialista no produto que não necessariamente tem uma posição hierárquica no grupo, mas que dá a palavra final para seu desenvolvimento. Existe uma comunicação constante entre os integrantes para coleta de dados, planejamento e usufruto, uma cultura data-driven, orientada por dados. Logo, para que as equipes sejam eficientes no desenvolvimento, devem receber feedbacks imediatos do trabalho para verificar se estão alinhadas com as necessidades do cliente.

Faça uma tarefa por vez. Quem faz várias tarefas ao mesmo tempo simplesmente o faz por não ser capaz de se concentrar. Já dizia Guilherme Benchimol, fundador da XP Investimentos em seu livro Na Raça, que este foi um dos conceitos mais importantes para seu sucesso: focar em uma coisa por vez.

O foco evita o desperdício causado pela mudança de contexto, portanto, foque em uma coisa por vez e resolverá tudo na metade do tempo. Em outras palavras, a distração nos leva a fazer pela metade, que é a mesma coisa que não fazer nada. Trabalhar demasiadamente dá mais trabalho.

Fazer hora-extra não faz com que você produza mais; trabalhar em ritmo sustentável, com intervalos periódicos, aumenta sua produtividade e reduz as chances de erro. Um estudo da Microsoft explica que são necessários, em média, 15 minutos para os funcionários retornarem a um projeto após uma interrupção qualquer, verificação de um e-mail ou acesso ao Facebook, WhatsApp, por exemplo.

Priorizar é preciso. Estabeleça um sistema de pontuação para categorizar as demandas de acordo com seu tamanho, combinando fatores como valor de retorno, nível de dificuldade e tempo de execução. E quando iniciar sua semana, segunda-feira cedo ou domingo à noite, repasse as prioridades listadas para ter certeza de que estão ordenadas. Assim, sua semana começara bem-planejada.

QUANDO – Tempo dos Sprints

Sugere-se que a divisão dos trabalhos em partes seja realizada periodicamente. Todos os projetos são elaborados ou organizados em períodos pré-definidos, as “janelas de tempo”, normalmente de forma semanal ou quinzenal, em que os integrantes organizam suas tarefas em um quadro dividido nas colunas: “a fazer”, “em andamento/fazendo” e “feito”.

Mais importante, todavia, é que ao final de qualquer tarefa, nada seja colocado como “feito”, a menos que possa ser utilizado pelo cliente. Para acompanhar projetos, faça curtas reuniões diárias de 15 minutos, entre todos os integrantes para discutir:

• O que você fez ontem para ajudar a equipe a concluir o sprint?
• O que você fará hoje para ajudar a equipe a concluir o sprint?
• Que obstáculos estão atrapalhando a equipe?

Sugere-se, inclusive, que nas reuniões diárias todos fiquem de pé para influenciar a agilidade. Na reunião não deve haver discussão: os integrantes que puderem ajudar nos obstáculos devem se pronunciar e tratar o tema diretamente com o integrante responsável.

Quantos de nós cansamos de reuniões de mais de 1h? De assistir lives de mais de 45 minutos? De escutar podcasts de mais de 30 minutos? Não são apenas as reuniões de projetos que devem seguir uma rotina disciplinada, mas também as reuniões internas de gestão, alinhamento e acompanhamento de tarefas.

É muito comum escutar colegas profissionais falando que tiveram reuniões de mais de uma hora, exaustivas e improdutivas. Por isso a dica é, reuniões de, no máximo, 30 minutos. Recomendo ler o post do Mariano, CEO da VTEX, onde detalha seu aprendizado de aplicar agilidade em suas reuniões nos últimos 5 meses, limitando-as a 30 minutos.

Ganhos de produtividade, melhor aproveitamento do tempo, maior preparação, respeito e inércia fizeram a VTEX ficar mais produtiva. Outro caso bem interessante, que escutei no podcast Outliers do InfoMoney/XP, no episódio “As lições do highlander do mercado de crédito”, revisa o caso de Marcelo Urbano do Fundo Augme.

Ele conta que aplica uma multa de R$10,00 para cada minuto de atraso em qualquer reunião, uma boa tática para os atrasados. Pagando de nosso próprio bolso, damos mais valor às coisas e, consequentemente, nos tornamos mais comprometidos. Portanto, utilize o tempo em seu método ágil, limite suas reuniões e seja objetivo, direto ao ponto.

Essas são algumas das técnicas utilizadas na metodologia Scrum que você tem que saber e nenhuma delas é um bicho de sete cabeças, porém, muitos de nós não as aplicam no dia a dia. Não adianta ouvir falar e não colocar em prática. Anote, imprima, divulgue essas dicas em um mural bem visível na sua empresa, compartilhe esse conteúdo com funcionários e amigos.

Vivemos um momento de grandes transformações em que o trabalho mais eficiente ganhará destaque e força. Se a necessidade da mudança ou adaptação o preocupa, saiba que existem técnicas para ajudá-lo. Lembre-se de parar e pensar fora da caixa, rever periodicamente os conceitos aqui descritos e aplicá-los para entregar o dobro do trabalho na metade do tempo e, assim, sobreviver a qualquer crise.

* Stéfano Frontini, engenheiro de formação pelo Instituto Mauá de Tecnologia e pós graduado em Direito pelo Insper, é sócio da a55, fintech de crédito para empresas da nova economia que já financiou mais de R$100 milhões para mais de 50 empresas pelo Brasil.